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Corporates / Startups : vérifier le « cultural fit » avant l’acquisition

Les entreprises ou grands groupes envisagent souvent d’acquérir une startup avec l’ambition d’activer très rapidement des synergies. Pourtant, un grand nombre d’acquéreurs se heurtent à des difficultés de mise en œuvre effective de ces synergies ou d’intégration post-acquisition. Ces difficultés peuvent remettre en cause l’intérêt d’une opération.

Avant de lancer le processus d’acquisition de la startup, il s’agit bien sûr de vérifier les qualités intrinsèques de la startup : ses produits, son équipe, ses métriques (en les comparant à ceux de ses concurrents), son actif technologique, sa scalabilité, etc. Mais le niveau de compatibilité business et culturel (« cultural fit ») entre la startup et le corporate nous semble également important à évaluer en amont, afin de garantir les synergies après l’acquisition.

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Companies or large groups often consider acquiring a startup with the ambition to activate synergies very quickly. However, a large number of acquirers face difficulties in the effective implementation of post-acquisition synergies or integration. These difficulties may challenge the interest of the deal.

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Il nous semble donc utile que l’acquéreur vérifie quelques fondamentaux.

La startup adresse-t-elle le même marché que le corporate ?

Lorsqu’un groupe achète une startup pour renforcer ses positions sur son core-business, les synergies sont souvent vite identifiées et activées.

Elles sont en revanche plus longues à mettre en œuvre – et plus hypothétiques – lorsque le deal est réalisé dans un objectif d’up-selling ou de cross-selling. Les projets communs seront priorisés par le corporate,  mais pourront aussi être victimes des arbitrages du corporate sur ses projets et  ses ressources.  La startup, si elle est déjà suffisamment mature sur son marché, aura aussi sa capacité d’arbitrage interne. Autant dire que les synergies devront être bien chiffrées et devront démontrer qu’elles vont générer une valeur suffisante pour être soutenues dans la durée.  Et justifier la mobilisation de ressources de part et d’autre, sans être vécues comme une contrainte.

Certaines startups se sont ainsi heurtées aux changements d’équipe et d’organisation au sein d’un groupe pendant la phase d’intégration. Si la valeur ajoutée attendue par les synergies est forte, le risque qu’elles soient dépriorisées est moins élevé.

Qu’est ce qui sépare la culture du corporate de celle de la startup ?

Les deux entités ont forcément leur propre culture, et au premier abord l’écart culturel est souvent considéré comme très important. C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intérêt des partenariats startups / grands groupes. Mais en essayant d’estimer l’écart entre les deux cultures, un groupe peut mieux évaluer les chances de succès lors de l’intégration de la startup et la capacité à activer simplement et rapidement des synergies. Quelques questions à se poser à ce sujet :

  • Le groupe possède-t-il déjà une culture entrepreneuriale ?
  • Quel est le poids des procédures sur son organisation ?
  • Startup et grand groupe ont-ils une approche internationale ?
  • Ont-ils la même langue de travail ?
  • Ont-ils la même éthique des affaires ?

Par exemple, dans un secteur très réglementé comme le secteur financier, l’acquisition d’une startup sera facilitée si celle-ci possède déjà une bonne sensibilité aux enjeux réglementaires et de contrôle interne, en ayant notamment obtenu un premier agrément. Après l’acquisition, les collaborateurs devront d’ailleurs être formés sur un sujet comme la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Côté startup, autant s’y préparer.

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Les dirigeants de la startup sont-ils prêts à faire des concessions ?

Rejoindre une grande entreprise n’est pas une démarche simple pour des dirigeants de startup, focalisés jusqu’alors sur leur autonomie de décision et leur vitesse d’exécution. Il faudra donc faire des concessions et accepter des processus de décision plus longs et un niveau de formalisme plus élevé.   Il faudra aussi être prêt à consacrer du temps aux dirigeants ou collaborateurs du groupe qu’ils rejoignent.

Pour les entrepreneurs, au-delà des enjeux financiers, ces nouvelles contraintes, associées à leur nouveau statut de salarié peuvent être difficiles à gérer au quotidien. Le choix de rejoindre un groupe doit être réalisé en conscience.

Pour le groupe, l’intégration d’une startup peut être un vrai accélérateur de transformation –  les entrepreneurs peuvent entraîner un grand groupe à simplifier ses processus et à se transformer.

Enfin, intéresser les dirigeants de la startup aux résultats de l’entreprise qui les rachète (via un échange de titres ou un intéressement aux résultats aux bornes du nouvel ensemble) est une manière simple et efficace de favoriser les synergies et de fédérer sur le long terme. En outre, certains corporates impliquent réellement les dirigeants des startups dans leur organisation et dans leur gouvernance. Ils leur confient ainsi des projets stratégiques et/ou leur réservent une place en comité de direction, ce qui nous semble extrêmement vertueux.

Co-fondateur de techmind, qui conseille les entreprises, fonds et family offices sur leurs opérations de venture capital et leurs acquisitions, Olivier Tilloy, a travaillé préalablement au sein d’un groupe bancaire sur l’acquisition de plusieurs fintech et leur suivi post-acquisition.

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